事例：研究者組織の課長層「ナレッジマネジメント、チームマネージメント」

状  況

　ある大手メーカー研究所の課長層は自身も研究職のため研究や学会参加・発表など個人単位での業務がメインです。同じ研究分野ごとに部署が形成されています。そのため自分のライン上の部下とは業務上の報告などつながりはありますが、意識をしていないと他の分野を扱う課長とは情報交換をする機会もありませんでした。研究所という特殊な環境下では研究分野での業務編成や個人の専門性にもとづく業務の存在は否定することはないですが、ナレッジマネージメントの観点から研究所として成果を最大化するためには、管理職である課長層の連携は不可欠と認識されていました。

　また、研究所の研究員は他の業務分野でのマネジメント経験を積むことなく、研究員として昇格を重ねることで管理職になります。そのためチームマネジメントを不得意と感じている者が多くいました。研究員という職種柄、知識としての組織マネジメントは十分に理解しているのですが、それをどのように行動に移すのか知識を実行に移す段階に自信がないようでした。

　そこで、研究所のナレッジマネジメントのためのネットワーク化と管理職としての実践型でチームマネジメントスキルを習得することを目的にオフサイト研修として２日間のチームビルディング合宿を企画しました。

研修プログラムのねらいとゴール

ナレッジマネジメントについては、すでにハード面では社内イントラが運用されており、チームビルディングに求められるのは同僚や同僚の研究内容に興味を持つソフト面での課題解決でした。２日間のチームビルディング研修プログラムでは、①困難なアクティビティを課題解決する過程で課長層が一つのチームになることで情報共有がしやすい環境を整備し、②アクティビティの振り返りや業務への関連付けの対話で課長層全員がナレッジの分断化への問題意識を高めることをゴールとしました。

チームマネージメントは、個々が能力を最大限に発揮し 主体的に動く働きかけ（目標の設定や伝え方、フィードバックの仕方）にテーマを設定しました。研究所では個々の研究員を束ね全員の方向性を揃えるリーダーシップスキルより、個々の持っている興味や能力を引き出し他のメンバーとつなぐファシリテーター型リーダーシップが求められていました。

研修のアレンジ内容

メインは、キャットウォークというチームビルディング専用エレメントを使ったアクティビティです。２人1組で挑戦者と支援者に別れ高所にある丸太の上を歩く体験と地上で命綱を握りサポートする体験をします。

体験では、未知の挑戦をするためには挑戦者自身の決断とその決断を支えるための支援者の的確な声かけや目標の設定とフィードバックが有効性への気づきを引き出します。部下が未経験の業務に挑戦する際にどのようなサポート/フィードバックが有効なのかを考えるきっかけとしました。

研修冒頭の導入で課長層のネットワーキングや研究所のソフト・ナレッジマネジメントへの課題意識を提示して活動に取り組み、1日目をまとめる振り返りの対話で改めて課題意識への投げかけをして話合いを深めました。2日目の最後にも同様に2日間の学びと組織の課題（ネットワーキング、ソフト・ナレッジマネジメント周辺）を整理して管理職者層としての半年間のアクションプランを作成しました。

通いで2日間実施と合宿2日間の違いは夜の時間も研修の継続とみなすことができることです。しかし日中に体を動かす研修をして疲れが現れ始め、意識としても研修をするモードではないのも実情です。この夜の時間を有効に活用するには、研修っぽくない研修「アルコールありのワールドカフェ」を取り入れました。つまり研修としての交流や考える仕掛けをした宴会です。

時間で人が入れ替わる。一応テーマがある。テーブルクロスの代わりに模造紙が敷かれている。など「同じ人としか話をしていないなぁ」「○○さんのお説教モードで終わっちゃったよ」を解消した飲み会を2次会の冒頭に組み込むことで、ネットワークづくりのきっかけとしました。